4.当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（ ）的角色。
7.在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以（ ）为重要标准。
8.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上快速地发展起来，起主导和关键作用的是（ ）。
10.每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的（ ）特征。
11.当外部环境具备极高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（ ）。
14.企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时作出调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（ ）原则。
15.目标建立过程中要注意，目标数量要适中。一般地，要把目标限制在（ ）以内。
17.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（ ）。
18.管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，一定要具有以下技能：如（ ）。
21.马克斯·韦伯指出，任何组织都必须由某种形式的权力作为基础，才能实现目标。这些权力包括：（ ）。
22.1990年，美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得·圣吉教授出版了一本享誉世界之作–《第五项修炼－－学习型组织的艺术与实务》，下列选项中（ ）是其主要内容。
33.对于同一管理职能，不一样的层次的管理者所从事的具体工作的内涵也是不完全相同的。（ ）
35.彼得·圣吉教授认为，不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的行为模式不同。（ ）
38.企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业实际绩效的标准。（ ）
39.著名管理学家彼得·德鲁克提出，企业目标惟一有效的定义就是创造利润。（ ）
四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银际)坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八年盈利，去年又创利润1 680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。
随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么出路何在公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桎梏，必须改革，把创建先进的企业文化引入经营管理。
高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理胥明东说：“在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。”全公司各部门高度一致，“一把手”抓“两手”，“两手”都要硬。
首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。
其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。
再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。
最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才教育培训“工程”，仅“九五”期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。
银华公司认为：企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。
职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，精准把握企业总体情况和职工详细情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司成立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展“巾帼建功”、“百千万无疵”、“操作明星”等竞赛。
抓住学习不放松。公司依照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，“操作技术培养和训练”、“成本核算培训”等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。
银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做—把手工程，是因为它同经济工作一样，投入是关键，没有投入就没有产出。
投入包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。
公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、分工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。
银华公司从始至终坚持按比例投入企业文化建设。仅“九五”期间，公司就投资450余万元，先后实施“厂门形象工程”、“生产区绿化工程”、“生活区亮化美化工程”、“锅炉脱硫除尘工程”等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色彩艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量和质量数据。入夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。
